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2017MBA寫作熱點預測:安迪格羅夫——一個時代的落幕

2016-11-17 00:00:00 閱讀:(太奇教育南寧分校

  如果現在有人問你當今最有名氣的商界領袖是誰?也許你會回答比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特、馬云、王健林。不過這話放在20年前問的話,一定會有人回答是安迪?格魯夫—這位業界最有名氣商界領袖。這位因特爾公司的前董事長,到底有著怎樣的成功秘訣?

  Only the paranoid survive.只有偏執狂才能生存。——安迪·格魯夫

  1936年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭的安迪,年幼時經歷過納粹的殘暴統治,1956年逃離祖國,輾轉到達紐約,后畢業于紐約州立大學,獲加州大學伯克利分校博士學位。1968年入主英特爾公司,1976年成為首席運營官,1987年接任英特爾公司總裁,1997年成為英特爾董事長。1997年美國《時代周刊》授予他“年度風云人物”,1998年美國管理學會賦予他“年度杰出經理”,2001年他獲得戰略管理協會“終身成就獎”。2004年安迪·格魯夫被沃頓商學院提名為25年來最有影響的CEO。2016年3月21日逝世,享年79歲。

  可以毫不夸張地說,沒有英特爾的微處理器,就算一萬個比爾?蓋茨也一樣無力回天。同樣地,沒有安迪?格羅夫,也就沒有今天的英特爾。從1987年接過英特爾的接力棒之后,他不斷以打破傳統、挑戰現有邏輯的戰略思維,使微處理器這顆數字革命的心臟強勁跳動,激蕩著世界的命脈。

  安迪?格羅夫,是個純粹的匈牙利人。1936年9月2日,格羅夫出生于布達佩斯一個猶太人家庭。父親喬治是個牛奶銷售商人,愛交際、好相處、很有頭腦,很早就輟學并自學商業和會計知識,對牛奶經營和服務更是得心應手。母親瑪麗婭則在圖書館工作。格羅夫住在一個老舊的兩居室公寓里,從小就被冠名為“資本家的兒子”,還因為猶太人的身世而備受欺辱。

  1944年3月,德國人占領了布達佩斯,開始搜捕所有的猶太人。8歲的格羅夫與母親一起隱去真名,靠偷來的證件生活,幸運地是,一個基督教家庭收留了他們。

  格羅夫自幼天資敏銳,興趣廣泛,歌劇、文學甚至化學,他都有所涉獵。可是時值二戰,就在他正癡迷于與同學一起排練一場愛情兇殺戲的時候,前蘇聯軍隊進駐東歐,20歲的他毅然乘軍艦逃往美國。剛剛在伯克力的一個小小的單身公寓里安身的格羅夫,卻馬上被充滿未知的新鮮氣息的美國吸引住了。他相信這是一個淘金的時代,自己的命運會在這個神奇的大陸上發生驚人的變化。在財富和機遇來臨之前,丘比特之箭率先射中了格羅夫。1957年夏天,同樣來美國避難的美貌女子伊娃與格羅夫一見鐘情,轉年便結了婚,從此相守相伴,再未分離。

  另一方面,格羅夫靠居住美國的姨夫相助,幸運地進入了師資強大、有“移民們的牛津大學”之稱的紐約城市大學。不過由于語言不過關,以致每次下課他都要用大量時間查字典,以便弄清課程的內容。此外,因為孤身在外,經濟上則靠課余在移民療養院打工來維持。

  即使處在如此困境,天性聰慧的他仍然在第一學期拿到了全A的好成績,他的導師不禁驚呼:“看來饑餓對人的成長的確有好處!”就這樣,一面打工養家,一面刻苦攻讀,踏上美國土地的第7個年頭,格羅夫拿到了加州大學柏克萊分校化工博士學位,畢業后順利進入快捷半導體公司的研發部門。工作5年后,又重回柏克萊任教。

  話分兩頭,當時在快捷公司與格羅夫共事的同僚里,恰恰有葛登?摩爾,導致了半導體業革命的“摩爾定律”便是此人的天才預言。有這樣的才干,當然不甘心久居人下。1968年,摩爾和另一位伙伴羅伯特?諾伊斯,脫離了快捷,打算自己單干。他們排除了很多專業人才,卻去請從來沒有制造業經驗的格羅夫出山。

  不出意料,三個人果然合作無間。聲望高、公關好的諾伊斯提出遠景規劃,頭腦一流的摩爾來想點子,雷厲風行的格羅夫負責執行。從此格羅夫的事業開始明朗化,一條通往成功的淘金之路就此向這個勇敢的逃亡者展開。

  1968年,諾伊斯和摩爾決定自行創業,創辦英特爾公司。當時格魯夫在仙童公司擔任實驗室副總監,由于表現出色,深具潛力,他被摩爾大力舉薦,進入英特爾擔任研究和開發部門的總監。1976年,他成為首席運營官。1979年,他發動了一場一年內從摩托羅拉手中搶到2000家新客戶的戰役,結果英特爾不僅實現了這一目標,而且還超額了500家,其中一家是IBM。

  一直以來,格羅夫盡力地保護自己公司的利益免受其他人的侵害,而且要求他的手下也必須這樣做,但對公司的危機感絕對不會使他的熱情降低。格羅夫一直認為,偶然的“某一點”的變化往往會導致決定性的后果,它們通常是不受管理人員主觀意志影響的。比如大河之水,如果潮汛到來,就會變成流速10倍于往日的狂暴大浪。他指出,在通常的管理活動中,最容易發生此類變化的要素大致有如下6類:

  1、現有競爭者。

  2、補充者。(同一商業系統中的其他公司,例如軟件供應商和對應的硬件制造商)

  3、消費者的能力。

  4、供應商的計劃。

  5、以其他方式完成現有業務的可能性。

  6、潛在競爭者的能力。

  但格羅夫還是沒有預料到真正的致命危機是什么。1994年,一個小小的芯片缺陷,一下子將格羅夫和英特爾置于生死關頭。

  在格羅夫的回憶錄中這樣寫道:1994年11月12日。我想給辦公室打電話,這時電話鈴響了,傳播部的領導有急事找我,說CNN將派人來公司,他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。”12月12日,宣布停止發售所有奔騰芯片的計算機。預期的成功忽成泡影,一切變得不可捉摸。英特爾的雇員心神不寧,甚至感到恐懼。

  但格羅夫的冷靜戰勝了恐懼。12月19日,他決定改變方針,更換所有芯片,并改進芯片設計。結果公司耗費4.75億美元之巨,相當于公司研發部的半年預算,或奔騰的5年廣告費用。

  慶幸的是,英特爾又一次活了下來,而且更加生氣勃勃。是格羅夫的性格和氣質救了自己。以更快的速度應付突然出現的致命事件,這就是格羅夫對10倍速概念的最完美詮釋。

  重視紀律的格羅夫,塑造了英特爾獨樹一格的管理風格。從制造、工程到財務,甚至銷售,每件事都有清楚的規范,甚至連公司留言都分為“背景資料”和“重要資料”等不同等級,人人都依此標準而行。格羅夫扮演強硬派的角色,正如他的部下霍根所言:“如果他母親礙著他了,他也會把她解雇掉。”

  一次格羅夫甚至對一位女員工叫道:“如果你是男的,我會打斷你的腿。”

  格羅夫那嚴謹的科學訓練背景,使得他相信運用標準化的方式,就可以使工廠以最低成本運作,既然當時半導體生產苦于無法提高效率,那么,盡可能降低成本便能為公司帶來最大利益。格羅夫將此概念化,成為他稱之為“英特爾漢堡”的行動方案。格羅夫鼓勵員工撰寫工作手冊,將所有原材料、工廠設備、操作步驟都寫進去,就像在世界各地麥當勞分店可以買到相同口味的漢堡一樣,格羅夫希望英特爾各個工廠的產品亦能一致化。

  英特爾的一個顯著特色,是開放自由的文化,人人可以公開討論任何困難或成就,提出問題的人并不會因此受到責難。這種做法的確能夠刺激團隊深入問題,并尋求解答。

  格羅夫自己從未享有特權。雖然身為最高主管,他卻沒有自己的辦公室,和其他同事一樣在7平方米的隔間內上班,每天一樣在停車場里為找車位而兜圈子。

  “疼痛是健康的,它警告你的身體有問題了;恐懼也是健康的,它讓你脫離安逸,勇于面對挑戰。”在戰勝了癌癥以后,又一次受到命運之神青睞的格羅夫這樣說道。

  不尋常的方式在適當的時間把安迪?格羅夫帶到了適當的行業。現代計算機不能沒有微處理器,英特爾當時也不能離開格羅夫的領導。格羅夫在匈牙利斯大林式的孩童時期形成的堅強的天性,使他在少年的時候逃到紐約。那段經歷給了他在選擇中成功的決心和動力,英特爾就是他的選擇。孩童時期形成的堅強的天性,使他在少年的時候逃到紐約。那段經歷給了他在選擇中成功的決心和動力,英特爾就是他的選擇。他并沒有選擇傳統的芯片制造。

  這有創造性的一擊來自格羅夫,在芯片上,有“Intel inside”的品牌標志。這個品牌運用在世界上80%的計算機中。“Intel inside”成為本產業的黃金標準。格羅夫的一生沒有選擇失敗的路。在《只有偏執狂才能生存》一書中,有一章被他稱為“讓混亂統治:走出舊的慣例,帶來新的視野”。

  安迪格羅夫走了,作為因特爾的董事長,他所帶領的團隊為第三次工業革命打下了堅實的基礎,為互聯網傳播奠定了堅硬的基石。他的逝世也是一個傳奇的落幕。傳奇已遠,而我們的互聯網時代才剛剛開始。

                                                    

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